一个疲惫的产品经理最终会成为一个项目经理。
我为什么要在本课开始的时候讲这么一句话呢？
大家再看本课的标题：用规范的操作取代零敲碎打，两者结合一下是啥意思呢？
意思很简单，就是说：
一家企业，一名产品经理，如果舍不得在产品探索上花费足够多的时间的话，还让产品经理在发现正确的产品上像做项目那样，那么，想要做好规范的产品探索工作，基本上属于望梅止渴。
那么问题来了，在这个工作上要花多少时间呢？
这个倒是没有统一的标准，按照圈内大佬的建议，如果从有想法开始到产品交付，花在产品探索上的时间怎么也得占一半。
总之，如果意识不到要给产品探索足够多的时间配额的话，那么，到此为止，你也就可以告别这个系列了，后续的内容听不听都没多大意思了。
好，现在我们假设各位产品经理的企业都给了大家足够的时间配额，本节课开始。
首先，大家先需要了解一个观点：
产品探索并不存在一个标准化的过程，因为在我看来，产品探索更像是在企业内部构建一种促进产品团队向客户学习的环境，从而不断改善自己的产品。
也就是说，产品探索起始于“为什么”，而不是“如何”，什么意思呢？
我们或许有很多想法，创意，并且也渴望实现落地，因此，我们会把大量的精力和时间放到对问题，想法，需求，功能的优先级排序和设计上，但却很少去问客户的想法，也就是我们很擅长“如何去做”，而不清楚“为什么去做”。
前几天的时候，有个妹子在微信上和我说，现在他们公司要做一个产品，O们已经把产品方向定好了，但是她感觉之所以做这个产品，其实就是把集团的资源拢了拢，然后看能做个啥出来，根本连做给谁，要解决什么问题都没搞清楚。
我能说什么，我只能说这是一个很大的坑，妹子也配合，说她一直以来就是踏着坑过来的。
这在很多企业中都是普遍的情况，用产品管理的专业术语说，这叫“意见驱动”的产品发展。
而“产品探索”就是要解决这些问题，真正构建“以客户为中心”的产品发展模式。
1、由“问题空间”到“方案空间”并不那么简单
在第一节课中，我提到产品探索的过程核心就是“在完成一个从市场问题到产品概念，直到解决方案的过程，也就是产品管理中提到的‘问题空间‘’到‘方案空间‘的过程”，大家看PPT12：
这个过程看起来并不复杂，但事实上其中的很多工作一直以来都是企业和产品经理感到非常困惑的地方，比方说产品探索的主要作用之一：验证。
对于企业和产品经理来说，总是希望在产品上市后能够最大可能的适配真实的市场需要，但是，如果是在上市后再去验证适配性，未免风险太大，并且修正和完善的成本也会更高，于是，一个现实的问题就出现了：如何把“问题适配产品”，“产品适配市场”的验证风险降到最低。
因此，业内就诞生了很多具体的技术操作，比方说敏捷，MVP等等。
接下来，我就简单说一下从“问题空间”到“方案空间”整个过程的基本框架是什么样的，大家看PPT13:
1）一致：是指要在利益相关人之间对产品探索的目标形成统一的认识，当然，从产品管理的角度看，就是产品愿景要符合企业愿景，产品战略要符合企业战略， 产品规划要符合产品组合规划。
2）研究（问题空间）：是指要通过对数据的收集和分析，了解当前存在的问题以及现实挑战。
3）构想（问题空间）：是指要对现实的问题开展全员性的集思广益，运用各种创新机制和手段构想出不同有现有解决方案的创意。
4）创造（方案空间）：是指要对创意进行评估，确定真正具有创造性且风险和收益平衡的解决方案。
5）验证（方案空间）：是指对解决方案进行不断的验证，并在验证的过程中识别出问题和经验加以改进和增强。
6）提炼：是指通过验证，最终形成两个适配。
以上框架中的任何一个成果都依赖于包括产品经理在内的各个业务部门相关工作的支持，比方说设计，工程部门就要提供可以验证的产品解决方案。
整体来看，整个产品探索框架是这样的，大家看PPT14：
2、产品探索过程因“企业”而异
产品探索适用于任何企业，但是因为企业规模的不同，企业所面临的产品探索的挑战和采用的具体过程也有差异，大家看PPT15：
我就先不展开讲这些操作的内容了，因为一展开讲，又得至少两篇文章，我是这么考虑的，大家可以先了解一下这张图的内容，等基础知识讲完后，我会专门再讲一个案例的。
3、构建一个CAB
我们已经知道，“产品探索”的核心原则是以“客户”为主的一种发现客户需要和解决方案的过程。
那好，既然是“以客户为主”，那在产品探索的过程中，客户在哪里呢？
不要以为和客户聊几次天，做做访谈，拜访一下客户就是把客户放到心中，以客户为主了。
对于企业而言，任何行为操作都必须具有规范性，因此，在产品探索的过程中，企业还必须有一个规范的客户组织，这个组织就是CAB，Customer Advisory Board，客户顾问委员会。
如果说我们都熟悉的“产品委员会（PAB）”是一种和产品有关的内部沟通机制的话，那么，CAB就是一种和产品有关的外部沟通机制。
因为篇幅原因，这里只简单介绍一下CAB是什么以及能够起到的作用，大家看PPT16：
同样，等本系列的基础知识讲完后，我再专门用一个篇幅讲一下如何构建客户顾问委员会。
关于产品探索和客户顾问委员会的关系，大家只需要记住一点就可以：
并不是因为有了产品探索才有了客户顾问委员会，而是它能够为产品探索提供一种规范的和客户进行互动的机制。
本篇就讲这么多，咱们再回到开篇说到的那句话：一个疲惫的产品经理最终会成为一个项目经理。
大家之所以疲惫，并不一定是大家没有意识，也不一定是没有在做，很多时候仅仅是因为我们没有一种规范操作的思维，我们应该知道，规范就是效率，而运作良好的规范就是高效和好的产出，具体到产品探索上，其实大家应该有这样的感觉，似乎这个过程提到的事务并没有什么新鲜之处，但是为什么总是做不好呢？
就是我说到的这个原因，缺乏操作规范，随意性太强，因此，本篇的主要目的就是给大家一个规范的产品探索的框架，至于具体如何实践，单靠文章是没法推动的，大家多实践，有问题咱们随时交流，这才是我写本篇，本系列的根本出发点。