在《构建产品管理个人知识体系学习包》中，我们有一个包是关于“产品路线图”的，在这个包中，我详细介绍了如何构建产品的路线图，不过内容主要是集中在“单品”上。
我知道咱们很多朋友其实并不是只管理一个产品，甚至有些朋友是管理着一条产品线，或者整个产品结构，那就涉及到本补充课标题所示的：产品组合的路线图。
有朋友可能会有一个疑问：如果我把所有单品的路线图整合起来，难道不就是组合路线吗？
想简单了不是，如果真是这样，我就没必要做这个补充课了，当然，组合路线图的制定也不复杂，基本的逻辑还是和单品的路线图一样。
1、产品组合路线图和产品路线图的差异
首先，我们来了解一下组合路线图和单品路线图的差异。
最大的差异就是“对于组合路线图而言，它是用来呈现产品集合的战略发展规划的”，怎么来理解呢？
这样来理解：它是一种将组织的不同业务/产品部分围绕一个战略聚集在一起的呈现。
在这个解释中，需要把握两个关键字：
1）不同的业务/产品部分
类似于单品路线图中的功能，性能，营销，销售等元素作为单品路线图的基本着眼点，不同的业务/产品是构成组合路线图的基本着眼点，也就是说，制定组合路线图，思考点从业务/产品入手。
2）围绕一个战略
在单品路线图中，我提到它是产品战略的可视化呈现，而在组合路线图中，也必须有一个统一的战略来作为组合路线图的顶层设计。
这个事实上并不容易，大家可以想一下，如果企业有十个产品，也假设每个产品都有产品战略，那么，能够把这十个产品的战略归集成一个能够代表它们的整体战略，怎么做？
或者反过来说，先有了一个组合的整体战略，每个产品又该怎么基于此来制定单品战略呢？
这个不是本补充课的重点，留给大家思考。
这里只提一点，参考一下学习资料包中提到的战略分解流程：企业愿景->企业战略->部门战略->产品战略->营销战略，这个组合产品战略应该处于哪个级别，应该就有框架了。
组合路线图的好处不用多说，相对于单品路线图，减少不必要的沟通，节省时间，减少因为误解而造成的返工，传达随时间的变化和发展等，这些都一样。
最大的好处我觉得就是在它的影响范围更广，单品路线图影响的是你的产品团队，而组合路线图影响的则是全公司，它能够让每个人（不仅仅是你的团队成员，还包括所有需要有产品整体视野的成员）都知道企业在某个时期所有的产品增量是什么，以及他们该如何适应更大的愿景并开展合理的工作。
2、数字类产品和实物类产品在路线图上的差异
这个知识点我想专门讲一下，因为在单品路线图中我也没怎么讲，这里补充一下。
1）路线图时长的不同
在数字类产品中，路线图时长相对要短，一般不超过一年，但是对于实体产品，时长都是一年起步，甚至在某些变动不大的行业，还有做十五年的。
这是因为对于实体产品而言，每个产品中的一些零部件都需要独立设计，比方说自行车，一个小小的来令片就至少有几十种，然后整车厂还得采购，配套厂还得生产，期间还涉及组装，测试，最后再上市。
这个周期就很长的，当然，现在很多企业也采用了一些技术来缩短这个周期，比方说3D打印。
因此，对于企业而言，除非是完全全新的产品，否则就尽量使用兼容性高的平台化生产，数字类产品就是代码模块，实体产品，比方说自行车，就是轮胎、车支、把立什么的。
2）新特征的整合会带来不一样的资源投入和潜在风险
对于数字类产品，尤其是软件产品而言，在制定路线图的时候，几乎不用考虑新特征如何整合到老产品中，因为它是数字形式的，几乎就是一个平台自动化搞定，几乎就是无缝的，但是对于实体产品而言，这几乎就不可能了，还说自行车，比方说你买的是18款的自行车，轮胎是玛吉斯的，而23款的同型号车则用的是米其林的，假设企业向老客户提供升级服务，怎么升级，得先把轮胎发到车店，然后车店和你联系，你有时间的时候把车推到车店，然后店家帮你换成新款轮胎。
并且更为关键的是，你在设计一个新产品的时候，很有可能一个部件的改变就会影响其它部件的改变，想一下我们每天都用的手机，如果新的或改变的功能是像手机相机这样的东西，那么新的镜头需要来源，手机的外壳可能需要改变，驱动新相机镜头的软件也需要更新或重写，总之，实体产品的每一块拼图都需要比数字产品更多的时间。
简单说，就是在制定路线图的时候，资源和时间成本以及引入和发布特性的较长时间使得实体产品的产品经理的风险更高。
因此，实体产品的产品经理在制定路线图的时候一定这样去想：
是否需要一定的措施来优化设计过程，以适应产线的发展，不但要为当前设计产品，还要考虑未来五年的潜在需求，这样才能为企业节省时间和金钱。
3）路线图执行中涉及到的组织工作不同
对于数字类产品而言，由于产品是数字化的，因此，对于执行团队而言，在线共享资源和信息更容易，最大的挑战也就是如何保持信息的组织性，并让参与其中的每个人都能获取到。
但是对于实体产品而言，不仅仅存在人与人的协调，还存在人与物的协调，也就是说，如果产品经理是在深圳办公，而工厂是在无锡，那么，你怎么来跟踪产品团队和工程，生产团队，当然，还得跟踪配套零件的来源和制造地点。
简单而言，就是在制定产品路线图的时候，实体产品的产品经理在监督路线图的执行上更难，更耗费成本，以及更容易出问题。
4）供应链带来的风险
数字类产品不需要物质资源，它们只需要人力，技术和想象力就可以把路线图中的规划做到位，但是，实体产品在很大程度上依赖于配套物质产品的供应和可获得性。
比方说前年和去年在乘用车市场因为闹芯片荒就让很多新车的生产受限，推迟发布，尤其是对于一些原料或配件不可替代的产品而言这种风险更集中，去年的时候禧玛诺高端套件就很缺货，但是对于国内生产高端自行车的整车厂商来说就很麻烦，涨价倒是次要的，关键是提车还得等更长的时间。
这些供应链的风险一旦不可避免，一定会传递到你的路线图中，实体产品的产品经理也一定要注意。
说了四点，其实一句话就能总结：
无论是数字产品的产品经理，还是实体产品的产品经理，你的路线图实质上就是平衡市场现实和产品战略目标的一种全面思考。
产品经理必须在路线图中决定你想的那些特征，那些功能，那些性能对于实现产品目标和客户满意度是否至关重要，或者因为某些大概率的不确定因素（短缺？复杂性？）而让你伟大的构想在实现上延迟或者干脆就从路线图中删除掉。
3、产品组合路线图的基本构成组件
在单品的路线图中，我们已经知道它的路线图的基本样式，大家看PPT1：
以及构成单品路线图的组件都有哪些，大家看PPT2：
同样，组合路线图的设计也有基础的构成组件，接下来，我就通过一个案例来说明一下都包括哪些组件以及每个组件如何使用。
1、产品线
单品首先属于一条产品线，然后才在其基础上构建组合，因此，组合路线图的第一个组件就是明确的产品线和单品的关系。
案例：
你是某自行车厂商的产品经理，以公路车起家，当然，公路车只是一个统分，还可以细分为十二类，但是，目前企业的产品主要是破风、爬坡、砾石和通勤四类，这构成了你的四条产品线，每个产品线下有对应的单品。
但是现在呢，公司打算进入到山地车市场中，五年规划确定的类别是XC（竞速）和AM（全山地）。
这个时候，公司事实上就有了六条产品线线，分别是：
公路车：破风；爬坡；砾石；通勤。
山地车：XC（竞速）；AM（全山地）。
而每个产品线下已经有对应的产品或构想，这样，其实这就是你的产品结构（我们用PST来表示），大家看PPT3：
单品，产品线的关系一旦明确，那我们制作组合路线图的基础就有了。
2、概述
概述是要说明“每个单品的关键目标和对财务指标的影响”，也就是说，在这个组件中，其实有两个关键信息要说明，一是从产品层面看，它在产品结构中要实现什么目标，二是从财务层面看，它在财务结构中要产生什么积极和长远的影响。
为什么要从这两个层面说明呢，其实还是来源于产品经理的核心工作目标。
案例：
因为公路车在一线城市已经成为主流车型，竞争的品牌比较多，起步价较高，并以国外高端品牌为趋势，而对于之外的城市，尤其是三线以下的城市，这些因素限制了公路车的发展，以及高端品牌通常不进入这些城市，而山地车则具有起步价低，适应性好，骑行者入门门槛低，品牌竞争相对不激烈的优势，因此，选择XC和AM这两个类别主要是因为：
1）以XC为入门车型，起价在千元左右，AM为进阶型车型，起价在2500元左右，这样，就能够丰富企业的产品结构，通过增加山地车品类增强企业抵御风险和竞争的能力，并把市场下沉到自行车文化还未兴起的新市场中。
2）因为山地车的特点，整体制造成本相对于公路车会降低三分之二，且有比公路车更为丰富的配件供应商（涵盖从低到高），选择余地多，这样就能够增加企业的收入。
大概就是这么个意思，总之，从两个层面说明即可。
3、市场可行性
市场可行性是要说明“你的组合路线图中的产品为什么是可行的”，也就是说，你如何才能实现组件2中提到的目标。
案例：
XC1车型主要市场应该集中到在四、五线城市，据前期的市场调研，我们发现，在这些市场中，大量充斥了杂牌车，价格集中在500元-1200元之间，尽管便宜，但是质量堪忧，对于我们而言，应该采用较高性价比的XC1车型对攻性价比极低的杂牌车，建议在采用品牌配件的情况下价格定在1298元。
AM1车型主要市场应该集中在三线城市，尤其是山区城市，AM车型的特点决定了它具有更高的吸引力，据前期的市场调研，我们发现，在山区城市，有基本的山地车市场，也有一部分对山地车有了解的稳定骑行人群，并存在3年左右的换车周期，因此，我们需要提供高性价比的AM1来满足他们的换车需求。
4、竞争分析
竞争分析是要说明“你的组合路线图中的产品如何和对手竞争”，这个当然可以通过“竞争分析文档”来详细说明，但是，在路线图中可以进行概要的说明。
案例：
XC1车型主要面对的竞争对手是杂牌车，杂牌车价格集中在500元-1200元，这些车无论是从材料，零配件选择，工艺都无法与正牌车相提并论，唯一的优势就是价格低廉，因此，XC1的竞争策略大致为：
1）材料：基于我们的材料采购规模优势以及自有的工厂，整车采用全铝材料，这样可以让关注车重的客户群放弃选择钢架车；
2）零配件选择：XC1的变速系统可以选择国际大厂商的低端型号，比方说禧玛诺的TourneyTZ或者国产的蓝图A2，刹车可以选择彦豪，其它配件可以采用我们的自有品牌。
3）工艺：因为我们的工艺是国内较为先进的，因此，XC1全部采用鱼鳞焊。
4）价格：因为我们能够很好的控制成本，因此，价格即使定为1298，我们也有足够的利润。
其实用不了写这么多，因为没有竞争分析文档，因此，我这里就多写一些让大家有个感觉。
不过在这个组件上一定要注意一点：
这里是组合路线图，因此，我们在思考和说明竞争策略的时候，一定要站在“田忌赛马”的角度思考和说明组合竞争策略，而不是简单的复述每个单品的竞争策略。
5、产品特征库（矩阵）
产品特征库（矩阵）是要说明“你的组合路线图中的什么产品目前会采用什么特征”，这里有个关键，就是你首先得有一个针对产品结构的特征库，然后基于这个特征库说明组合中的产品从这个库里选择了什么特征。
这个特征库有什么作用呢？两个：
1）可以很清楚的说明组合中产品和产品之间的本质差异在哪里，比方说XC1和XC1PRO的本质差异就是在使用的变速器上，同样的型号，只不过前者是11速，后者是12速；
2）可以让你从整体来考虑基于路线图，如何丰富和完善特征库，比方说，虽然现在在XC线上只有XC1，但是未来你规划要上XC2，XC3，当然，一般来说，数字越大，级别越高，那么，你就要考虑特征库里是否需要提前储备必要的关键要素，比方说，前叉是否需要使用大牌的。
案例：
因为XC1主要面向的是通勤或休闲骑行的场景，因此，变速器主要采用禧玛诺的TourneyTZ，这相对于杂牌车来说，绝对是一个优势特征，但是对于其它正牌车而言，就不是明显的优势了，因此，需要有一个较为明显的场景递增，直至达到AM1，比方说，XC1用TourneyTZ的变速器，而XC1 PRO则使用TourneyTZ大套（定价1898），XC2使用ALTUS（定价2298），而AM1则使用ALIVIO（定价2500）。
通过案例可以发现，对于山地车来说，变速器级别的递增本质上就是产品特征的不断强化和优化，这也给了我们一个提示，在构建和使用特征库来思考产品组合的时候，有两点需要注意：
1）对于整个产品结构而言，到底什么才是它们的“特征”，记住，特征不一定只是功能，也可以是材料，工艺，配件，价格，服务等；
2）选取什么样的特征来构建单品，一定要从组合的角度来思考，这样才能让每个单品都有明显的亮点和竞争实力，千万不要想着把所有的特征都放到一个单品上。
6、产品走查
产品走查是要说明“组合路线图中的什么产品线下的什么产品未来（进一步）会采用什么特征”，简单说，就是要说明某个单品的后续发展是什么样。
案例：
比方说在你的公路车中，其中的砾石公路车这条线目前只有处于引入期的GRC1，考虑到后续的发展，你似乎可以通过把V刹变为盘刹，以及加宽轮胎来它具备一部分耐力公路车的特征，还有通勤公路车，把弯把改成平把，再把变速改成内变速，换成气压坐垫，这样就成了一个骑行更为舒适的平把公路车，尽管本质上看还是属于通勤的场景。
之所以这个组件叫产品走查，是因为产品经理需要不断审视路线图执行的情况，不只是听汇报，看数据，而是要到真实的市场中走走查查，及时发现问题并对如何修正问题做出思考。
大致就是这六个组件，总结一下，大家看PPT4：
有朋友会说了，六个组件我明白了，那么，是不是可以和单品路线图一样，做一个路线图的图示出来呢？
巧了不是，咱们的PMM软件中的路线图功能事实上就是这样的设计思路，因此呢，我就不打算做了，大家可以下载PMM使用一下这个功能，大家看PPT5-PPT7：
当然，细节上还需要完善一下，不过也足够用了。
其实产品组合路线图，关键的并不是画成什么样，从组件中可以看出，它的关键在于要站在产品组合的角度去思考单品路线图之间的关系。
好，本补充课就讲这么多，思路讲了，工具也提供了，各位，用起来吧！