当我们的产品管理工作不再局限于直接和浅层的工作内容，我们就会发现最终影响产品的其实不仅仅包括技术水平，材料工艺，控制流程等，而是还有一些看不见，摸不着的东西在影响着产品的发展。

比方说这几年波音公司就非常不顺，2018年和2019年的两次空难只是开始，后续不是飞机的舱门在飞行途中突然掉落，就是螺栓松动，要么就是起飞前发现前轮脱落。

一个由政府和航空业专家组成的FAA独立调查小组通过调查发现，在两起空难后，波音公司改进不足，主要缺陷体现在“安全文化”上。

这就是本节课我要聊的，为什么在产品管理的工作体系中，一定要重视“文化”这个基因。

我们还是先简单了解一下这个工作在产品管理中的定义，大家看PPT1：

我们初看这张PPT中的内容，肯定会感觉有些“虚和空”，没错，其实我也是这么认为的，因为“文化”这东西，太虚没人听，太实不好讲，并且最为关键的一个问题是，“文化”和产品管理有啥关系？

或者换句话说，“文化”是如何在产品管理工作中起作用的？

首先，我们来了解一下产品管理中的“文化”都包括哪些内容，大家看PPT2：

企业文化级别最高，当然，通常也不受产品经理的控制，但是，它却是后四级文化的来源，因此，我把它作为这项工作的输入，从第二级到第五级（产品文化；团队文化；领导文化；工作文化）则完全基于产品管理这个角度，是企业文化在产品管理中的具体表现。

当然，我们无需太纠缠于这些解释，我们需要真正明白的是这些不同级别的文化都是如何影响着我们的产品管理过程的。

因为篇幅原因，我就以“产品文化”为例，说明一下它是如何影响产品管理过程的。

这是我以前亲身经历的一个例子。

一次，我收到一个用户的邮件，内容如下：

I have 2 dvd players in my computer, I want to play music videos (dvd), and want a smooth transition between songs. Will this program work for me?

在我的计算机上安装有两个DVD播放器，我想播放音乐视频（DVD的），并且想在两首歌之间能够平滑过渡。这个程序能搞定吗？

当我看到这些内容的时候，我知道我们目前这个版本的产品其实是没有实现这个功能的（切歌时的平滑过渡），因为当时我考虑这个产品更多的是用来观看DVD影片，而不是听歌，但是我感觉这或许是一个潜在的客户需要，如果我们能够满足这个需要，并基于某些场景形成一些特定的解决方案的话，那么，或许能延伸出一个新的产品出来，比方说家庭KTV。

当然，我只是那么一想，具体还得和研发的兄弟们聊聊，听听他们的想法，在我把这个邮件内容和他们说了后，他们的第一反应是，我们的这个DVD播放器主要用途是用来播放DVD影片的，不是用来听歌的，如果想听歌的话，可以购买我们的音乐播放软件，然后就让我去和负责音频产品开发的负责人去聊。

一切似乎都很正常，当然，这是站在研发的角度看的，第一，我开发的产品，我使用的技术是用来看视频的，不是用来听音频的，第二，这样的客户明显是没用对产品，第三，我们有正确的产品（音频播放器）提供给用户，第四，你这个产品经理没找对人沟通这个需要。

但是，如果站在产品经理的角度看，研发的伙计们这种对待客户问题的态度，对客户问题的感同身受，对潜在市场的兴趣，似乎统统都有问题。

简单来说，就是对于研发来说，他们只关心客户问题的表现和解决，而不关心客户问题的本质和溯源，以及能够带来的潜在价值。

不过，我们这些产品经理似乎也没啥方法，第一，这只是产品经理发起的一次探讨，人家研发没兴趣，你又不能拿着刀架到人家脖子上，第二，这个客户的需要并不是一个产品的bug，只是希望有这个功能，做与不做，暂时还定不了，人家研发自然可以拒绝交流，第三，公司又没有一条规定说，产品经理发起的探讨，研发必须马上、立刻、放下手中的工作，屁颠屁颠的参加，还得保证参加完后写出5000字的感想。

因此，这种结果的产生既然不是“硬体系”能解决的，那就得从“软体系”中找原因了，这个就得从“文化”中想想了。

大家应该明白我的意思，这个案例就是告诉大家，这种看不见，摸不着的，似乎很虚无的“文化”其实时时刻刻都在影响着我们整个产品团队的运作，这种影响不是那种泰山压顶似的，比方说如果某个环节出现问题，可能会直接影响到产品的质量，而是像水一样在润物细无声的侵蚀着我们，今天没发现有什么变化，明天没发现有什么变化，后天没发现有什么变化，但是一年后，两年后，你会发现，要么一块石头被磨成了圆的，要么一块石壁已经被侵蚀的千疮百孔。

通过这么多年的经历，我切身感受到“文化”所带来的影响力有多大，之所以研发的伙计们对客户提出的需要漠不关心，不理不睬，其实说到底，还是在整个产品团队中，甚至整个公司中，没有建立起有共识的“产品文化”。

因此，我才把“产品文化”定义为“有助于客户得到期望价值的个体和集体在产品上的态度、观念、表现、行为”。

在案例中，就是因为研发的伙计认为客户提的这个需要和自己没多大关系，才对这个需要不理不睬，也就是说，他们认为自己只要把产品出来就行了，至于这个产品是否真正实现了价值交换，解决了客户的问题，他们觉得没有必要关注，只要不出bug就行。

但是，一个产品能否实现最终的目标，是由产品经理牵头，整个团队一起完成的，价值链的走向是产品体系设计，研发体系实现，营销体系交换的，如果三个体系的价值观都不合，我不相信最终做出来的产品是有什么前途的。

但是，观念，态度是藏于每个人的头脑中的，如何用产品文化潜移默化的让大家形成一种共识，难道不是我们这些产品经理应该去考虑的吗？

在航空届有个著名的“海恩法则”，它是指：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

我们再来看波音公司这几年连续不断的，大大小小的事故，其实不难发现，海恩法则已经像幽灵环绕在波音的上空，根本原因还是在于，“安全”这个航空业最重要，甚至是唯一的指标已经在波音受到了侵蚀和损毁，而造成这种结果的主要原因之一肯定是“安全文化”在波音已经被逐渐忽视。

有朋友会说了，我也承认“文化”对产品发展带来的影响，但是，在我的公司要构建这种文化太难了，怎么办呢？

实话实说，我也没啥好办法，我说了，“文化”是一种软性的体系，它不是靠强推就能构建起来的，尤其是对于一些技术复杂，周期很长，涉众广泛的产品来说，“文化”的构建是漫长的，更别说就算构建起来还极易受到人的干扰，我们能说波音没有“安全文化”吗，肯定不能，但是，为什么这几年波音就频出安全事故呢？

我觉得下图中的说明就很能反映出较为普遍的现状：

总结起来是三点：1）高层和基层员工之间缺乏“文化”的双向沟通，比方说顶级的“企业文化”该如何形成基础的“工作文化”，以及“工作文化”如何促进“企业文化”完善；2）“文化”所形成的各种表现如何才能有效传递到全员中，并深入人心，达成共识；3）应该用什么样的机制来让员工能够对各级文化畅所欲言，尤其是不良的文化的反馈而不会受到打击报复。

我想，如果能够解决了这三个问题，那么，构建企业文化的健康土壤就有了，那么，后续的事就好做多了，基本按照“文化->共识->原则->宣言”这个路径做就可以了。